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进入公司的第一天是你正式接触公司文化的开始，也是你“从零开始”学习的起点。我把整理好的分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
摘要：企业人员流动与正常发展，每年有大量新员工进入企业。如何令新员工顺利融入企业文化，从而与企业共同发展，对于企业具有重要的意义。首先，新员工融入企业文化是一个长期过程，是一个薰陶和润物细无声的过程;其次，新员工文化融入是一个接力赛，需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力;第三，新员工企业文化融入也需要流程和制度上的保障。
关键词：新员工;企业文化;文化融入
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X201301-00-02
根据中国行业薪酬风向性指标及人力资源发展趋势报告，2012年全国企业员工平均离职率是18.9%。这意味着，每年至少需要有18.9%的新员工进入企业，以填补空缺的工作岗位。对于零售或高科技行业，或民营企业，或大城市而言，人员流动成本较低，人员离职率则会更高。另外，对于不断发展中的企业，人员还会保持一定的增长，根据增长速度的不同，每年则会有更多的新员工进入企业。一个发展型IT企业，当处于1000人左右规模，每年的新进员工大约是300人。
这些新员工，或通过校园招聘而来，无实际工作经验，或是来自各类社会招聘渠道，有一定工作经验。所有新员工中，虽然不排除有人会为了进入某家知名公司而对企业的背景资料多方研究，但在多数情况下，他们对于企业的情况并不了解，包括企业的发展历史、现状、制度、产品和技术、企业的文化和习惯等。其中部分内容，新员工可以通过企业组织的新员工入职培训、自行查阅相关文件资料、在工作中学习等方式来迅速了解;而企业的文化和工作氛围、企业中习惯的行事风格、企业中人的常用语言等，新员工则很难在短期内完全去发现、理解和接受。
新员工不了解或无法融入企业文化，企业原有的优秀传统和文化被稀释，企业文化的核心竞争力无法得以延续，而新员工因企业文化不适应而离职的可能性也增大。这是企业无论如何也不愿意看到的。
因此，越来越多的企业开始意识到文化融入对于新员工的重要性。有些大型企业，为新员工举办的入职培训，直接取名为新员工“文化引导”培训，在十余天的培训时间内，内容几乎不涉及技术知识，除了每天的8小时休息，其它时间反复讲授和训练的，都是企业中最基础的常识和行为习惯，不断研讨和强调的，都是企业发展中储存的重要思想教育类文献。总而言之，是企业文化的培训。文化主管部门会发现，在前期对于企业文化表现出无法理解或适应的新员工，往往不会产出好的绩效，并倾向于在短期内离职。
在探讨新员工文化融入的具体方式之前，也须清楚看到，企业文化并非保留员工的唯一途径，企业文化融入不够也并非员工离职的唯一原因。分析新员工的需求，作为社会人，他们需要通过企业平台交换自己的使用价值，获取适当的回报，以满足生存、安全等需求;需要与企业中其他同事建立融洽的合作关系，获得接受和认可，以满足情感和归属需求。因为在快节奏的社会环境，尤其是在工作时间长、工作强度高的企业环境中，企业同事是大多数员工最重要的人际交往圈之一。作为职业人，新员工需要了解工作知识、练习职业技能，获得专业上的提升，对于从校园招聘渠道进入企业的新员工，这个需求会尤其强烈;新员工也需要通过在企业中创造价值，获得职务上的提升，满足自我实现的需求。新员工的这些诉求，企业文化并不能帮他们全部解决，还须依靠体制来解决。企业文化，是其中一个影响要素、一种催化剂。
企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，它是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化包含非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观，不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
施恩曾提出企业文化的荷花模型，水面的花和叶是文化的外显形式，是组织架构和各种制度、程式;中间是荷花枝梗，是组织倡导的既直观、使命、目标、行为规范等;最下面荷花的根，是组织各种视为当然的、下意识的信仰、观念和知觉。
一个企业的文化，很难用简单的方式在短时间内传达出其中深层的思考。企业文化中被量化、显性化、抽象化的表述，很难令不了解具体情况的人从内心深处去深刻理解它。
那么，企业文化主管部门应该怎样做，才能让新员工正确了解并逐渐融入企业文化呢?可以从以下三个方面考虑。
一、意识提升：新员工融入企业文化是一个长期过程，是一个薰陶和润物细无声的过程
对于新员工来说，真正了解和接受一个企业的文化，需要一个过程。这个过程可以暂且设定一天、一个月、一年三个里程碑。
首先，新员工进入企业的第一天非常重要。对企业的基本印象会在这一天形成，第一天的印象会形成“首轮效应”，如果第一印象积极而正面，他会很容易接受企业接下来想要传递的理念，积极克服进入陌生环境的不适应;如果第一印象不佳，企业在后期就需要会花更多的时间、精力去弥补和改变它。一般来说，在第一天，新人会注意到企业内部形象、接触部分企业内部办事流程、了解企业基本情况、认识部分同事，其中可能包含协助办理入职手续的同事、为他介绍情况的同事、他的直属上级、专程为新员工作欢迎致辞的高阶管理者等。这些人的友善态度，他们在行事中流露出的积极、敬业、负责的精神，以及其它与企业文化相契合的习惯，会令新员工拥有开放心态，并增强对企业的信心。因为新员工会将对这些同事的良好感觉与对整个企业的感觉联络起来。对于校园招聘而来的应届生新员工，设计第一印象带来的效果尤为明显。从一个小细节来说，应届新员工甚至可以观察到几乎每个老员工都戴着手表，那么他询问后得到的结论是：职场人士，重视时间和效率。
接下来，新员工将正式与部门同事一起工作。在第一个月，由于对具体工作和环境的不熟悉，他需要应对工作中的挑战。他也需要融入所在部门，在与团队成员共同工作中慢慢感受所在团队的文化，逐渐体会真正的企业文化。在这个阶段，新员工属于试用期，企业一般会重点关注和考察新员工能力的成长，同时，也可以通过欢迎贺卡、推介与展示、聚会、管理者沟通、团队活动等非正式形式，帮助他迅速融入团队。另外，还要推动他积极参与企业层面的团队活动，让他从企业党委、工会、企业内部协会如体育和摄影协会等各种渠道找到归属感，加快他熟悉和融入整个企业。
新员工进入企业一年后，已不再是一般意义上的新员工。这时，可以通过召开沙龙、文件总结等形式，推动他们阶段性总结自己的成长，并以积极正向的行为，成为后来者的楷模，帮助他们的成长。这样，他们才能被称为真正融入了企业文化。新员工的企业文化建设也形成了有益的回圈。
在一年里，企业面向新员工所采取的文化融入措施，多是采取非正式形式，而非宣贯等正式形式。同时，企业文化不是通过宣传口号，而是企业内?a href= target=_blank>咳嗽钡囊谎砸恍小⒃谌粘9ぷ髦械靡源?校?簿褪撬担?馐且桓鲅?蘸腿笪锵肝奚?墓?獭?/p>
二、系统递进：新员工文化融入是一个接力赛，需要人力资源部门、新员工所在部门经理、整个企业的持续和共同努力。
谁负责使新员工融入企业文化?当新员工因为无法了解和适应企业文化而离职，谁为此事负责?一般情况下，是企业文化部门、人力资源部或没有任何部门。
首先，人力资源部或独立的企业文化部门须为新员工文化融入负责。他们要以各类视觉识别方式宣传企业文化，要在面对新员工时保持专业形象和正向引导态度，要在新员工培训中以形象化、容易令人接受的形式介绍企业文化，还将作为新员工文化融入的发起和过程监督部门，引导新员工文化融入工作。
新员工文化融入的第二棒是新员工所在部门经理或直属主管。这是最重要的部分。部门经理是第一责任人，人力资源专业工作者是第二责任人。最专业的人力资源工作者也无法替代新员工所在部门经理的作用。据调查，在员工离职原因中，与主管领导不合排名在前五之列。部门经理须负责承担新员工文化融入的大部分工作，包含各类具体举措，同时包含在团队管理、团队氛围营造和文化建设、工作辅导、面谈等日常工作中体现的思路的先进性。对于新员工来说，部门经理就是最直接的企业文化教材，部门经理必须与企业文化契合，才能以正确的行为去引导新员工。
就整个企业来说，员工都能以优秀企业文化为原则，以身作则，身体力行，企业文化才能生生不息。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。联想有一句名言：以身作则不是激励员工的重要方法，而是唯一方法。这句名言是这句话的现实写照。同时，企业的经营指导思想和实践，也塑造著新员工心中的企业形象。另外，推崇创业者团队或老员工文化，形成企业风尚，也是让企业文化得以传承的方法。
三、制度保障：企业文化融入也需要流程和制度上的保障
首先，制度本身就是企业文化的重要体现。企业文化的三大结构要素，包含企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。在新员工进入企业初期，人力资源部会为他们解释行政、人事、财务、企业文化管理等相关制度。这些制度背后的逻辑清晰地体现了企业的文化。
再者，文化与制度可以互为补充，相互作用。企业考核什么，员工就做什么。新员工文化融入本身，与企业中的所有其它工作一样，并非一件随机性的、依靠自发自律就可以持续进行并达到良好效果工作。它需要制度流程的导向与约束。新员工文化融入相关制度流程，须说明新员工文化融入定义和意义，明确执行、监督和管理职责分别属于谁，理清执行此项工作的流程、时间节点和完成标准，规定执行不善的惩罚措施等。同时，在这种硬性要求的文化工作之外，相关责任人也可以新增特色、随意的方式，对基础性的工作形成补充和相互作用。
新员工融入企业文化，这可以帮助他们在企业中如鱼得水地工作，使公司的优秀传统得以传承，让企业文化有了不断更新的源头活水。新员工逐渐成为老员工，他们将为后来者、为企业的良性发展、为企业文化建设发挥越来越大的作用。
[1]施恩.组织文化和领导力第1版[M].中国人民大学出版社，2011.
如何让企业文化融入“90后”员工
“十二五”期间我国年均有700万左右大学生毕业，他们绝大多数出生在1990年代，成为职场的生力军和企业未来的接班人。以人才资源为核心的企业发展时期，如何将企业文化工作融入到“90后”员工，让这一群体感受到“有尊严的工作，有笑容的生活”的企业愿景，使他们成为企业所需要的人才将是企业管理面对的重要课题。
“90后”一代所处的时代是我国社会物质条件相对富足，国家地位日益上升并经历了十几年的改革开放后，开放性的社会环境逐渐成型，教育环境和多元文化快速发展，尤其是进入21世纪后，资讯化、科技化、网路化迅速发展，深刻影响着“90后”一代的成长。在这样的背景下，“90后”一代呈现出新的性格特点，主要表现在自我意识强，个性张扬，追求个人价值，有强烈的表现欲;追求平等和尊重，喜欢友善的人际关系和平等的沟通方式，厌恶传统的说教方式;追求物质享受和情感、创新的精神感受;敢于反抗，敢于质疑权威;由于绝大多数是独生子女，他们内心孤独，对压力和挫折的承受能力和韧性差，情绪稳定性差，相对缺乏对团队的忠诚感。渐趋成熟的“90后”登上社会舞台的中心，并扮演着愈来愈重要的角色。他们开始有所担当、有所坚守，也在诸多方面赢得越来越多人的肯定和敬重。
以创新管理让“90后”员工融入企业
文化的作用在于对企业发展、建设起指导意义，因此，其更需要管理、制度的支撑和保障，而管理上的小技巧也恰巧成为一个润滑剂。在对“90后”管理中，需要管理者创新管理模式，让“90后”快速融入企业，夯实企业文化的软实力。
以批判的精神引导“90后”员工准确定位。据调查，“90后”一代中，很多人走上工作岗位后，实际工作与理想中的工作在心理上存在很大差距，从而产生失落、彷徨、迷茫等情绪，由此也产生频繁跳槽、长时间无法融入工作等现象。对此，企业管理者应以批判的精神指出他们的不足之处，善于发现问题、分析问题、指出问题，并给予正确的引导，让“90后”一代正确认识自己，正确面对自己的优点和缺点，增强团队意识，帮助他们融入公司团队，为其准确定位把握事业方向。
以包容的精神帮扶“90后”员工融入企业。在对“90后”一代管理中，我们必须打破定势思维和惯性思维，改变对“90后”的固有看法，除了敢于批判他们的缺点外，要用一种更为欣赏和包容的心态来容纳这一群体，看到他们身上的亮点和潜质。准确把握和尊重每个人的优秀品质，充分培养他们的创新意识和挑战精神，使其为企业发展增添更多新鲜血液和活力。另外，通过科学的人格测评或评价中心技术，对“90后”员工进行胜任力评价，从而更有针对性的将其放置适合的岗位上。
以爱心和情感为“90后”员工营造文化氛围。爱心和情感是管理文化的永恒，在对“90后”一代的管理中，管理者必须做到“走近你、读懂你、为了你、依靠你”，准确认识和把握“90后”员工心理需求，采取家长式的管理，融入更多的爱心和情感文化，让他们在企业中享受到家庭般的温暖，用他们喜好的方式和他们交流、交往、沟通和管理，让他们在管理者身上找到认同感和亲近感，使其在工作中找到更多的尊严，在生活中找到更多的笑容。
以激励和表扬让“90后”员工更加务实创新。为了最大限度发挥“90后”员工的潜能，企业管理者根据企业的实际需要和“90后”员工的需要，选择正确的激励方向，制定具有企业特点的激励措施，吸引人才、培养人才、留住人才。在创新管理方式上，加大正向激励与外激励，正向激励可以让90后更加了解企业容纳他们的态度，外激励可以进一步增加他们的成就感、自豪感和表现欲，这些积极的、肯定的激励模式将增强“90后”对企业以及企业其他员工的认同，这将为心理契约的达成增加砝码。
让原有的企业文化快速融入“90后”员工。在接纳“90后”员工后，不仅要重视企业规章制度、岗位知识等内容的培训，更要重视企业文化的培训，灵活掌握培训方式，要让“90后”员工由被动接受企业文化变为主动融入企业文化，让他们更多的去体验，培育他们去发现企业文化中的可贵以及与他们价值追求的一致性。这样，由文化教化变为文化感知，变他人布道为本人悟道，从心里油然而生的认同，才是适合“90后”企业文化建设的根本。
结合“90后”员工创新企业文化建设体系。“90后”虽然有些桀骜不驯，但他们身上也有闪光。“90后”一代更为大胆创新，不拘泥传统，不恪守陈规。他们既然选择了企业，说明企业愿景与他们自己的目标存在着交集，共同的心理契约不是不可达成，只是“90后”更喜欢按自己的方式去实现。为此，企业文化不能只重传统，以不变应万变绝不是睿智的选择。这就要求我们根据企业发展的现实状况来调整企业文化的架构与理念、表现形式，改变原来企业文化的宣贯模式和培训路径，用一种更先进的体验式培训、情景式实践来感染“90后”的身心和感官，让企业文化与“90后”完全融合，也给予企业文化自身一个良好的成长机会，从而实现变则通、通则达。
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深思企业重组中文化融合的成败得失，表现形式各有不同，但究其原因，却有着共性特征。下面跟着我一起来探讨企业文化的融合。
(一)客观因素：企业文化融合的易被忽略性和更替的迟缓性。
首先，由于企业的价值形式根植于企业深层，使得文化过程衍化成为一种习惯行为，往往令人感觉不到它的存在，其作用是无形的，潜移默化的，但一旦引致激化，则也不易于把控。其次，重组并购中的企业文化融合与并购行为相比，前者属于慢变量，而后者为快变量。重组之后，原有企业的文化惯性依然会延续，需要经过一定阶段的磨合才能融化，其滞留效应决定了企业文化融合的长期性特征，加大了并购中的整合难度。
(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当。
1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。目前国内对于企业文化概念的理解，主要来自于美日企业范例的解析，往往注重于结果和可观测的表征，也缺乏运用企业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷：一是对企业文化的核心价值观，即企业和员工的根本利益缺乏充分认识，总认为企业文化是虚的，重组并购中只要硬件完成合并，企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释过分政治化、抽象化，造成高、大、空现象，可望而不可及。三是把企业文化简化为一种口号或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致整合错位，难以奏效。四是对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，直接影响了企业文化整合的实施。
2.企业文化整合与重组并购没有同步开展，往往要到并购协议签订之后才开始考虑，致使措施滞后行动脱节。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，从一开始就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，保证重组顺利开展。
3.对于企业文化整合的态度和方法失当。一般来说，企业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化认同和文化归属，但在实际操作中，大多数企业有意无意地将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业，不仅损害了文化整合应有的杂交优势，更可能种下对抗与冲突的种子。现实中，恰恰是并购方企业的战胜者姿态而引致被并购企业员工的强烈逆反心理。
(三)体制性和社会性障碍的存在。
1.政府行为的影响。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即便政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。但目前国内企业的并购行为更多地表现为政府内部推动的特征，企业文化整合过程中增加了一个利益主体，或多或少受其肘。
2.传统文化和旧体制下落后观念的束缚。由于我国企业并购是在双重体制并存、新旧体制转换条件下兴起的，因而不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也在不断生成。新旧矛盾交织构成了企业文化整合与发展的现实困境。
3.社会性障碍的拖累。现阶段，我国正处于转型后的稳定期，企业面临的经济和社会发展环境形势仍很严峻。特别是社会保障体系并不健全，市场机制尚未完善，企业仍兼具生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。重组企业的领导大多为事务所重围，削弱了企业文化整合和新形态生成的环境和条件。
1.自上而下与自下而上相结合。实践证明，通过吸纳与渗透，以提高文化的容忍度，是解决企业文化差异性、减少抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。要抓住企业经营理念和核心价值观这个核心的统一，通过上下结合的形式，在对比分析中逐步消除体系中的差异和落后部分。
2.解决好被重组企业领导层对母文化的认同，通过积极倡导，大力推进，精心培育，率先垂范，让其发展战略和文化追求相益得彰，在企业发展中实现社会价值。
3.提高企业贯彻母文化的自觉性。下列一些做法可以借鉴：
(1)调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合;(2)移植重组企业管理文化，制订语言、岗位规范和交际方式更新;(3)显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受;(4)组织中层干部岗位交流，加深融合，形成共鸣;(5)让员工参与文化整合，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华;(6)将企业文化融合与员工日常工作结合起来，变强压为引导与实践;(7)积极开展团队培训，将新文化传递给每一个员工;(8)文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受。
飞鸿企业以文化为根本，企业文化代表了一个企业的内在之魂。当两个企业相遇的时候，如何融合，和谐发展就成为企业的当务之急。毫无疑问，中粮集团携手私募股权投资基金厚朴投资，以61亿港元的高额资本共同入股蒙牛是一个双赢的事情。对中粮来说，好比是一个急于施展身手的高手又找到了一个发挥的舞台，终于可以再行做大做强；对蒙牛而言，中粮的适时出现是件大好事，正好找到了一个“好靠山”，从此之后，终于背靠央企大树，有了所谓的国资背景。但就如人都像刺猬，离得远的时候想相互取暖，而离得近了，又互相长刺，扎人。两个经过“一拍即合”就结合到一起的企业，在皆大欢喜之后，也不由得人人不深入思考，这样的“刺猬”怪圈会不会也会发生？可以肯定的是，两者的企业文化是有所不同的:中粮作为央企，是“中央军”，多讲规则，讲风险，讲职业精神，强调要站在社会利益层面来思考问题；反观蒙牛，作为民企，多体现“草莽英雄”之气，以兄弟情谊和血性为主；管理决策以快速和“不含糊”著称，强调以某个人为企业的核心和魂魄等。推荐阅读·基金遭遇危局接近破产公司逐渐增加·私募访谈股基一年业绩尽墨调查：2012年您还养基吗百亿社保基金进场慎言抄底创新封基数量翻番份额突破800亿 2011年基金业财经风云榜颁奖典礼庞大萨博收购战落败最牛私募搁浅外资主导中国私募股权投资市场思考以上这些特点，我们不由得要有疑问——两个性格特质相差如此之大的企业，能够实现1＋1大于2的结果吗？企业文化的差异造就了中粮和蒙牛两个企业在精神风貌、管理风格等方面的重大差异，今后真的合作到一起，在以后的发展中暗藏何种风险真未可知。我们希望两个实力强大的企业的联合，除了在财力上的强强联合之外，更能形成企业文化上的强强联合。这种企业文化的联合是激励机制顺畅取代大锅饭、死奖金；是发展后劲充沛取代“其兴也勃，其亡也忽”；是讲求规则和灵活机动相结合。对于通过投资并购所产生的文化融合问题，宁高宁曾有过专门的论述。他说，“在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。”如何解决这样的挑战？宁高宁说，“中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动”。果如此，则中粮幸矣，蒙牛幸矣。
