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1、我在网上看到的希望对你有所帮助
2、大区域销售经理的工作内容更多的是在做和人的沟通，有上司、属下、经销商、公司职能部门、行业内外人际，这就要求要先学会如何沟通。
3、如何做好领导的沟通工作，领悟领导的工作意图、思维并转化为实际工作，这是工作开展的起点。设想没有良好沟通并取得的上级的认可，大区销售经理在资源请求等方面就会是何等的举步为艰。用合适的方式为上司提出现实问题并提报改进建议，关键是整该建议（做销售的问题点谁都会提）而不是把问题直接推给上级，这是作为一为大区经理最基本的条件。也只有这样才能让上司觉得是可信可用可交。其次对属下，作为小团队的领导，同样要以自己在对上司时候的感觉来换位思考为属下着想，保持和下属良好的沟通关系，又不失自己的威信，在呆板的规章制度下，针对不同的人用不同的沟通方式来管理，达到“无人情制度，人情化执行”，才能得到属下的拥护，也只有这样才能顺利的开展销售工作，在上司眼里也才是称职的。再次对经销商，如何以恰当的身份进入到经销商视野里，将公司的政策落实到经销商的销售工作中去，也主要是以所属团队沟通进行为主。如何在“鬼话连篇”的经销商面前混，很大程度上是经销商对你个人的认可为基础的，在经销商面前除做好自己公司的“布道者”以外还要学会作为经销商的顾问的角色，能为其提供良好的建设性建议（如：运营管理、成本控制、经营品种的结构配置等）这是获得认可的基础，最后还能成为真正的朋友而非利益上的。
4、具备良好的素质：诚实正直、品德优良、敏锐机智、积极进取；这些是做人的基本要求，否则很难得到所有人的认可，没有诚实正直，你就无法得到任何人的信任，工作从何开始？没有优良的品德，在经销商那边你永远都融不进去，什么都不能以说话来调控经销商，因为你已经被他所看不起，或则你已经掉入了他给你做好的笼子，在上司看来你更是资源自耗的巨大威胁，而下属将因不尊重你，使你难以树立必须的威信。敏锐机智是对竞争激烈的市场和交错繁杂的信息的必要。作为一名大区销售经理身上有着多重压力，上司和下属，政策和市场，经销商和公司——自己总被夹在中间，难免会有很多失败的打击，没有积极进取的生活态度，将很难抵挡这些苦恼的冲击，而走向萎靡不振。
5、影响他人、正确思考、有效管理、数理能力；影响他人：既然是大区销售经理，就是要求对所辖区域负责，即为该区域的领导，而对领导最基本的要求就是有影响能力，也就是号召力，号召力从本身来说是职位赋予的，就好比战场上的长官命令，但实际中必须是先有一定影响能力的，上司才有可能给你领导权利，而这时候影响能力，又受其他方面的能力的影响，能在业务上有所见解，有指导能力的就容易得到他人的认可，区域团队作为一个战斗单元，在战争中战斗如何，受团队气氛影响比较大，作为大区经理必须有这样的能力，通过个人魅力、表率行动、管理手段来影响团队中的人，发挥强大的战斗力；在经销商那里也是一样，要达到良好的沟通效果，如果硬靠公司的政策规定和我们大区销售经理的职位强压，往往达不到太好的效果，这时候最需要的是我们在经销商那里有一定的影响力，这种影响力是我们站在经销商角度为他考虑，是多次给经销商出谋划策并为他带来效益，是自己工作中表现出来的良好品行，让他出于内心的对你信任的影响力。当然除以上原因，大区销售经理就必须更加注意我们自己的行为，因为有双眼睛在注视着我们。能力不是先天都有的，凡事用心、留心并善于总结检讨就会得到不断的提升，也不乏有些外力的因素能在我们没有下一步台阶（即能力不够）的时候，推我们一把上去的，这个时候很多人会不理解，其实这也是攀登者自己争取到的，并且作为一名理智的人，会在登上后及时的补上下面的这一阶，而不能洋洋自得、忘乎所以，这样会把帮你的人给害了。正确思考：大区销售经理所面队的工作对象一定程度上来说是最为复杂的，从市场来说，一般为辖区内的全部市场（各种通路、环节），各区域市场情况各有不同，大小、贫富、消费者习惯、人情习俗等都不尽相同，而总部的指导思路或方案都不可套搬，只能是将上面的思维化为自己销售工作手段，再去执行、调整；从团队管理来说，各个省区经理的思维、悟性、业务素质都不均衡，这就要求大区销售经理要用更大的精力来细分人员情况，因材施教，带领好团队；
6、从工作职责来说，大区销售经理要承上启下，一方面自己和领导相处机会不多，领导也不会过多的参与区域事务的过程管理，更多时候只注重结果如何，这就要求大区经理要有很强的思考能力，领悟上级思路分解为执行并监控执行情况，能做到具体问题具体分析，灵活运用思考能力来分析问题本质，以来改变经销商规模较小，操作不成熟，辖区销售组织管理不完善等问题，做到正确快速的整改。
7、有效管理：管理应该是大区销售经理工作的核心部分，主要包括如下三个方面的管理：办事机构日常工作管理、经销商管理及业务队伍管理。办事机构日常工作管理视规模大小决定，但主要是总部对办事机构的目标要求来进行的，也就是上面多次提到的对上级领导工作思路的分解成规章制度和办事机构的执行细节，大区经理要有效的将政策理解才能有序执行进而达到良好的效果；对经销商层面的管理主要是靠省经理和城市经理，通过计划、沟通、追踪、协调并让部属的工作更加便利是取得期望目标的根本。教导部属在经销商操控中，单纯的行政式的管理经常得不到经销商的配合支持，所以我们更应该注重的是沟通，并以“利、情、理、法”为基础，达到“管理”的目的，而不至于走入“管理经销商”的误区，即由于缺乏理性的管理得不到经销商的支持，无法完成工作目标。团队的管理中执行的手段、方式、进度控制等方面要细节化，才能达到有效管理的目标，针对不同的受管者，在“诱之以利、动之以情、晓之以理、处之以法”的四大基本原则的前提下，具体运用加以处理。
8、数理能力：大区经理必须有很强的数理能力，一定程度上说是区别于一般销售人员的根本区别，数理能力一方面体现为财务知识，做为大区负责人，必须对公司资产及销售负责，没有一定的财务知识，在谈判过程，办事机构日常工作过程中很多工作都无法顺利进行，若公司发展迅速改为分公司制更是如此。一定的数理能力能有效的帮助大区经理在工作中更为顺手；另一方面，数理能力体现在大区经理在面对大量的数据信息时的处理能力，从销售数据，到市场反馈的信息数据，到日常工作数据处理等都要求大区经理要有很强的数理能力，要能从这些数据中发现问题，看到工作的进展情况，没有数理能力的只会在数字中迷失自我。一方面数理能力还表现在对自我时间管理、销售进度安排等方面。数理能力一定程度上反映大区经理的逻辑思维能力，而思维能力对大区经理相当重要，因为大区经理的下一职业生涯将主要是在思维领域中展开的这对大区经理更为重要，对销售人员来说最大的敌人是自己，而不是其他，期间如果没有强有力的精神支柱，任何一个人都不可能在销售风浪中走过来，我想主要有如下精神：耐的住寂寞，乐在其中；持之以恒，积极进取；满怀信心，雄心壮志；
9、耐的住寂寞，乐在其中：做销售是寂寞孤独的，并且压力又非常的大。喜爱营销是化解寂寞的有效手段之一，总结、改进、赢得收获，让自己乐在其中。持之以恒，积极进取：销售过程中的打击是不断的，没有良好的心态准备，不敢正面失败，逃避问题，那才是致命的打击，要
销售区域管理的步骤有哪些如下：
销售区域管理工作内容从以下方面着手：销售指标、销售人员的报酬以及竞争激励和业绩考核：
一、制定销售人员的任务和效益指标：
1、无论是外出推销，还是在企业经营场所做销售，通常销售人员的任务和效益指标(或称业绩指标)应包含以下内容：平均每天、每周和每月的产品销售量和销售额；每天访问或接待客户的次数，访问成功率；某一段时间内的平均订单数量；直接销售费用与销售额的平均比率；销售为企业所带来的毛利或毛利率；开拓的新客户数量等。2、制定销售人员的指标时，应考虑的因素包括：销售人员面对的销售区域和客户状况；竞争对手的状况；销售成本，包括直接销售所涉及的费用，进货成本，以及间接的推广费用；销售人员的销售能力，指标对他们的激励作用，指标应高于他们正常能达到的水平；上个销售周期完成的销售额；企业内其他销售人员的平均销售业绩等。需要定期评估销售指标的完成情况，至少每月一次，并据此调整和修正指标。
1、销售人员的报酬包含资金和非资金报酬。非资金报酬可参照你的企业给员工提供的统一标准，这里讨论的主要是如何确定销售人员的资金报酬。销售人员的资金报酬方式大体上有两种：一种为“薪水+提成”，即提供一份基本工资，同时按比例从销售额中提取报酬；另一种为佣金方式，即没有基本工资，所有资金报酬都是从销售额中按比例提取。
①薪水+提成方式。该方式比较适合企业的全职销售人员。在设计薪水数额和提成比例时，对两者不同的偏重会产生不同的激励效果。
②低薪水+高提成：销售人员的薪水仅供基本生活费用，薪水额低于其他行业或企业，也往往低于本企业内的非销售人员，但提成的比例较大，有利于调动销售人员创收的积极性，降低企业的销售成本风险，同时适当保证销售人员的基本生活费。很多小企业一般采用这种方式。
③高薪水+低提成：提供高于同行或其他企业的薪水，对销售人员有稳定作用，有利于企业控制销售行为。适合实力较强，或对市场有垄断优势的企业。
④高薪水+高提成：这种方式对销售人员的激励最高，但对企业的成本风险也最大。通常适用于快速发展、迅速扩大市场占有率的企业。
⑤低薪水+低提成：不少初创企业开始时会采用这种报酬方式，但时间不宜太久，否则难以留住销售人员。适合经营状况不佳，或是资金紧张时期的企业。
2、销售佣金方式。该方式较多地用于非固定或兼职的销售人员。销售佣金方式有以下做法：
①预支佣金：销售前，企业向销售人员预支一定的销售费用，其数额应相当于或低于保守的佣金数额。销售完成后，企业从应付佣金中扣回预支款后再支付佣金余额。销售人员的佣金报酬如果低于预支费用，则必须偿还给企业所欠差额。
②纯粹佣金：销售人员承担全部促销或其他销售费用。这种方式对销售人员的风险较大，一般适用于那些利润特别高的产品或服务，如汽车、房地产或高端培训等领域的产品或服务。
③准佣金方式：类似于“低薪水+高提成”，按销售人员为企业所做的有益工作量提供一定的报酬，其他按佣金方式提成。
④补贴性佣金方式：将销售费用作为补贴提供，按一定的标准实报实销，报酬则采用佣金方式。
⑤双轨制：对业务熟练、业绩稳定的销售人员采用佣金制，而对销售新手采用“薪水+提成”方式。
3、订立销售提成或佣金的比例。销售人员的提成或佣金比例通常都与销售额挂钩，也有与毛利或纯利挂钩的做法。具体定多少合适，主要取决于产品的利润幅度和企业的激励政策。一般来说，有薪水的销售人员，提成比例多定在销售额的10％以下。10％以上的，多见于一些高利润的行业。另外，佣金的比例应比拿薪水人员的提成比例高。有的企业纯佣金比例可以高达销售额的20％~30％。
以下是订立提成或佣金比例的几种方式及其利弊：
①比例先低后高：在销售指标以内定一个比例，完成指标后提成或佣金比例提高。这种方式的有利之处在于可促使销售人员完成你希望达到的销售指标。不利之处：要求销售指标定得合理，而这在有时不容易做到；定低了对企业不利，定高了则容易造成销售人员的不满。
②比例先无后有：未完成销售指标就没有提成，完成指标后才享受提成。也可适用于准佣金或补贴佣金方式，但不适用于纯粹佣金方式。这种方式的利弊与“先低后高”类似。
③比例不变：销售人员的提成或佣金不与销售指标挂钩，而是按照不变的比例同销售额或利润挂钩。有利之处：比较简单易行，有利于鼓励销售人员创造尽可能高的销售额；避免了制定销售指标时与销售人员可能出现的不愉快。不利之处：难以预测将实际完成多少销售额；没有定额指标，销售人员有可能会松懈。
④比例先高后低：销售人员如果达到销售指标，可按较高的比例提成。超过指标后，降低提成比例。这种方式不太适合佣金报酬。有利之处：鼓励销售人员实事求是地上报或接受销售指标，并努力予以实现。不利之处：不容易操作，尤其是没有达到销售指标的销售人员的提成比例难以确定。
销售管理主要涉及以下几个方面：
对销售人员的管理主要可以从3个方面着手：销售指标、销售人员的报酬以及竞争激励和业绩考核。
（1）制定销售人员的任务和效益指标
无论是外出推销，还是在企业经营场所做销售，通常销售人员的任务和效益指标(或称业绩指标)应包含以下内容：平均每天、每周和每月的产品销售量和销售额；每天访问或接待客户的次数，访问成功率；某一段时间内的平均订单数量；直接销...
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