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运营管理的定义。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
1、企业运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
2、把人员、设备、资金、材料、信息、时间等有限资源，合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，以求达到某些经营性目标，这样的企业系统即为企业运营管理系统。这是一个复杂的多目标的系统，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本运营质量，降低质量成本，提高质量效益，提高资本增值盈利等多重目标。
主要包括生产、销售、财务、和人事职能。
其它详细的内容较多，在此不再赘述，你可搜索一下“企业经营管理”。
以下是企业运营最重要的100个管理法则：
1-10生态位法则马太效应多米诺效应手表定律因果定律松下水库经营法则金鱼缸法则差异化生存法则卡贝定律巴菲特定律
11-20均衡理论心理眩惑现象松下六四律韦尔奇原则预期紊乱效应快鱼法则哈特定理瑟罗定理费斯法则哈特法则
21-30狼鹿效应杜坦斯辛法则计划效益定律伊洛法则本尼斯第一定律孔茨法则布利斯定理兰德定律罗森茨韦克定律布莱克定律
31-40基尼法则默菲定律分享决策定律土光敏夫法则瑞默斯定理赫勒法则爱泼斯坦现象麦克沃斯论断蝴蝶效应林切夫斯基定理
41-50软着陆效应金宇中定理危机反应定律惠普定律里德定理阿诺德定理吉宁定理恐龙效应鲦鱼效应弗里德曼定理
51-60边际收益递减规律朱兰效应质量与生产率相关效应阿基里斯之踵安泰效应冷处理效应卡普定理自来水哲学帕斯利斯定理狄罗德效应
61-70贝德瑟原则池田效应吉格定理杜拉克法则架空效应王安论断拉吉舍夫定律布朗定律沟通位差效应嫁接效应
71-80地位势差定律逆反心理牢骚效应科塞法则权威暗示效应范伯格定理淡化效应戴伯尔法则雅格布斯定理格利定理
81-90布里特定理伯内特定理史提尔定律蓝柏格定理弗罗斯特法则儒佛尔定律吉德林法则史华兹论断罗杰斯论断纳尔逊原则
91-100参与定律拜伦法则古狄逊定理大荣原则皮尔斯定律比伦定律特里法则适者生存法则链条定律隧道视野效应
用相对最小的成本，在标准的时间，向市惩客户提供最合理质量的产品和服务，因此运营的标的就是成本时间质量
此项管理是指公司在订货过程中，需要一个好的买手，一个好的买手可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值;
内部运营管理应该就是目前急需解决的问题，首先市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采劝放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理，直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。客户分销管理的运营规范，1、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反溃并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。2、日常工作管理，应该坚持例会制度，当然我们开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是销售人员互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理。3、销售工作管理，目前公司的客户很多，我们的销售人员是否能够做到，了解客户的库存、需求、月销量、畅销产品、客户以往同期的销售状况，是否找到客户订货额度增长及下降的原因，是否能够做销售数据管理，在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。我们还需要维系平衡市场部及销售部之间的“28法则”造成的利益不平衡性。
正常的物流配送，旨在降低成本，解决问题，完成工作。
综上所述，正常的管理工作就是宏观的调控，微观的干预，预防公司运营的“短板”，在不可避免的情况下，经过有效的调控，将“短板”应该交给最有能力的部门或人去做。日常工作中把握“28法则”，只有懂得了“28法则”的重要性才能找到工作的重点，解决“28法则”给公司内部造成不比平衡性，才能有效提升公司的企业竞争力。
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。下面是我为大家收集整合的企业管理流程相关知识。
一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)
整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
1)明确流程的目标及关键成功因素
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)
适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)
重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。
(一)流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：
1、明确组织战略目标，将目标分解;
5、给出流程再造的可行性分析。
(二)流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：
(三)流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：
(四)流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤：
(五)流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤：
(六)流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：
(七)流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：
流程管理2、0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的.人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2、0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
流程管理2、0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立自我觉醒的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
流程管理2、0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
流程管理2、0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2、0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的;自己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲我或我们部门，到讲我们以及这个流程，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
1、你好，企业流程管理主要可以通过以下十个步骤来做好：
2、第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。
3、内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。
4、第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。
5、第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。
6、第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。
7、第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。
8、第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。
9、第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。
10、第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。
11、第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。
12、第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。
